El núcleo de una buena estrategia

Richard Rumelt señala que una buena estrategia es una acción coherente respaldada por un argumento, una mezcla efectiva de pensamiento y acción con una estructura subyacente básica, denominada como el núcleo de la estrategia.

Una buena estrategia puede consistir en algo más que el núcleo, pero si el núcleo está ausente o deformado, entonces hay un problema serio. Una vez que aprehendes este núcleo, es mucho más fácil crear, describir y evaluar una estrategia.

El núcleo no se basa en ningún concepto de ventaja. No requiere deambular a través de charlas académicas sobre las diferencias entre enunciados de visión, misión, objetivos, estrategias, y tácticas. Tampoco se requiere dividir a las estrategias en niveles: corporativo, filiales, subsidiarias y productos.

De acuerdo con Rumelt, el núcleo de una estrategia contiene tres elementos:

1Richard Rumelt. Good Strategy. Bad Strategy.

The Difference and Why It Matters. Profile Books, 2011.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Para ilustrar el núcleo de una estrategia, conviene analizar los ejemplos siguientes:

En los negocios el reto suele ser el cambio y la competencia. Una estrategia eficaz, como ya se apuntó, consta de tres pasos. El primer paso es elaborar un diagnóstico de la estructura específica del desafío, en lugar de simplemente formular objetivos de desempeño. El segundo paso es la elección de una política rectora de orientación general para hacer frente a la situación que se basa en, o crea, algún tipo de ventaja o apalancamiento. El tercer paso es el diseño de una configuración de acciones y asignación de recursos que implementan la política rectora elegida.

En muchas organizaciones, especialmente en las grandes, el desafío se diagnostica a menudo como interno. Es decir, los problemas competitivos de la organización pueden ser mucho más ligeros que los obstáculos impuestos por sus propias rutinas obsoletas, la burocracia, los feudos de intereses arraigados, la falta de cooperación entre las unidades y la mala gestión del talento. Por lo tanto, la política rectora se centra en el ámbito de la reorganización y la renovación. Y el conjunto de acciones coherentes son cambios en las personas, el poder y los procedimientos. En otros casos, el reto puede ser construir o profundizar la ventaja competitiva al empujar las fronteras de la capacidad organizativa.

Rumelt llama a esta combinación de tres elementos el núcleo, para enfatizar que es el centro de una estrategia, lo esencial en el núcleo del concepto. Deja fuera visiones, jerarquías de metas y objetivos, referencias a tiempo o alcance, e ideas sobre la adaptación y el cambio. Todos estos son elementos de apoyo. Representan formas de pensar sobre la estrategia, estimular la creación de tácticas, dinamizar grupos de personas, denotar fuentes específicas de ventaja, comunicar, resumir y analizar estrategias, etcétera. El contenido central de una estrategia es un diagnóstico de la situación actual, la creación o identificación de una política rectora para hacer frente a las dificultades críticas y un conjunto de acciones coherentes.

A continuación, se revisarán con más detalle los tres elementos del núcleo de la estrategia.

1. DIAGNÓSTICO

El diagnóstico de la situación debe reemplazar a la ambigüedad y complejidad de la realidad con una narrativa más sencilla, una historia que llame la atención sobre sus aspectos cruciales. Este modelo simplificado de realidad nos permite dar sentido a la situación y comprometernos en la resolución de problemas.

En los negocios, la mayoría de los cambios estratégicos profundos son provocados por un cambio en el diagnóstico: un cambio en la definición e interpretación de la situación de la empresa. Por ejemplo, cuando Lou Gerstner asumió el mando en IBM en 1993, la compañía estaba en serio declive. Su estrategia históricamente exitosa se había organizado en torno a ofrecer plataformas de hardware, integradas, llave en mano, de extremo a extremo, a las corporaciones y agencias gubernamentales. Sin embargo, el advenimiento del microprocesador cambió todo eso. La industria de la computación comenzó a fragmentarse, con empresas separadas ofreciendo chips, tarjetas de memoria, discos duros, teclados, software, monitores, sistemas operativos, etcétera. A medida que la computación se trasladaba al escritorio, y conforme la oferta de IBM se convirtió en indiferenciada por clones competidores, y se establecía el estándar Windows-Intel, ¿qué debería hacer la empresa? La opinión dominante en la compañía y entre los analistas de Wall Street era que IBM estaba demasiado integrada. La nueva estructura de la industria estaba fragmentada y, según se argumentó, IBM debía dividirse y fragmentarse para que coincidiera. Cuando Gerstner llegó, los preparativos estaban en marcha para ofertas de acciones separadas para varias piezas de IBM.

Después de estudiar la situación, Gerstner cambió el diagnóstico. Él creía que en una industria cada vez más fragmentada, IBM era la única compañía que tenía experiencia en todas las áreas. Su problema no era que estuviera integrada, sino que no estuviera utilizando las habilidades integrales que poseía. Gerstner declaró que IBM necesitaba estar más integrada, pero esta vez en torno a soluciones de clientes en lugar de plataformas de hardware. El principal obstáculo fue la falta de coordinación interna y agilidad. Dado este nuevo diagnóstico, la política rectora se convirtió en explotar el hecho de que IBM era diferente, de hecho, única. IBM ofrecería a los clientes soluciones adaptadas a sus problemas de procesamiento de información, aprovechando su marca y su amplia experiencia, pero dispuesta a utilizar hardware y software externos según fuera necesario. En pocas palabras: su principal actividad de valor agregado pasaría de la ingeniería de sistemas a la consultoría de Tecnologías de Información (TI), del hardware al software. Gerstner sentenció que “ni la integración es obsoleta ni el conocer todos los aspectos de la TI es nuestra capacidad única», los puntos de vista son, por sí mismos, las estrategias. Los diagnósticos los establece el líder, y todos los que lo siguen, en direcciones muy diferentes.

2. POLÍTICA RECTORA

La política rectora esboza un enfoque general para superar los obstáculos identificados en el diagnóstico. Es una guía porque canaliza la acción en ciertas direcciones sin definir exactamente lo que se debe hacer.

El planteamiento de Gerstner sobre todos los recursos de IBM para resolver los problemas de los clientes es un ejemplo de política rectora. Al igual que las barras de seguridad en una carretera, la política rectora dirige y restringe la acción sin definir completamente su contenido.

Las buenas políticas rectoras no son metas, visiones o imágenes de estados finales deseables. Más bien, definen un método para enfrentar una situación y excluir una amplia gama de acciones posibles.

Una buena política rectora elimina los obstáculos identificados en el diagnóstico al crear o aprovechar las fuentes de ventaja. El aspecto central de una estrategia generalmente es una ventaja. En forma análoga, así como una palanca utiliza la ventaja mecánica para multiplicar la fuerza, la ventaja estratégica multiplica la efectividad de los recursos y las acciones. Cabe apuntar que no toda la ventaja es competitiva. En organizaciones no lucrativas y en situaciones de política pública, una buena estrategia crea ventaja al magnificar los efectos de los recursos y las acciones.

En la mayoría de los modernos tratados de estrategia competitiva, es común lanzarse inmediatamente a descripciones detalladas de fuentes específicas de ventaja competitiva. Tener los costos más bajos, una marca mejor, un ciclo de desarrollo de productos más rápido, más experiencia, más información sobre los clientes, etcétera, pueden ser fuentes de ventaja. Todo esto es cierto, pero es importante tener una perspectiva más amplia. Una buena política rectora en sí misma puede ser una fuente de ventaja.

Una política rectora crea una ventaja anticipando las acciones y reacciones de los demás, reduciendo la complejidad y la ambigüedad de la situación, explotando la ventaja inherente de concentrar el esfuerzo en un aspecto fundamental o decisivo de la situación y creando políticas y acciones que son coherentes, en lugar de cancelarse mutuamente.

Por ejemplo, la política de Gerstner de proporcionar soluciones para clientes sin duda contó con las ventajas implícitas en la profundidad y experiencia tecnológica de clase mundial de IBM en casi todas las áreas de procesamiento de datos. Pero la política en sí misma también creó una ventaja al

resolver la incertidumbre sobre qué hacer, cómo competir y cómo organizarse. También impulsó el proceso de coordinar y concentrar los vastos recursos de IBM en un conjunto específico de desafíos.

3.ACCIONES COHERENTES

Las acciones dentro del núcleo de la estrategia deben ser coherentes. Es decir, las implementaciones de recursos, las políticas y las maniobras que se realizan deben ser coherentes y coordinadas. La coordinación de la acción proporciona la fuente más básica de apalancamiento o ventaja disponible en la estrategia.

En el mundo de los negocios, mucha gente llama a la política rectora «la estrategia» y se detienen allí. Esto es un error. La estrategia se trata de acción, de hacer algo. El núcleo de una estrategia debe contener acción. No es necesario que apunte a todas las acciones que se tomarán a medida que se desarrollen los acontecimientos, pero debe haber suficiente claridad sobre la acción para llevar los conceptos a la ejecución. Para tener un impacto, las acciones deben coordinarse y desarrollarse una sobre la otra, enfocando la energía de la organización.

En muchas situaciones, entre los principales impedimentos para la acción se encuentran la esperanza de que se puedan evitar ciertas decisiones o acciones dolorosas pero necesarias, y que se puede lograr toda la larga lista de prioridades esperadas. Es una tarea ardua del estratega decidir qué prioridad debe prevalecer. Sólo entonces se puede tomar acción. Y, curiosamente, no existe una herramienta mayor para agudizar las ideas estratégicas que la necesidad de actuar.

Las acciones dentro del núcleo de la estrategia deben ser coherentes. Es decir, las implementaciones de recursos, las políticas y las maniobras que se realizan deben ser coherentes y coordinadas. La coordinación de la acción proporciona la fuente más básica de apalancamiento o ventaja disponible en la estrategia.

Rumelt ilustra con el ejemplo siguiente. La estrategia comercial más simple es utilizar el conocimiento obtenido por los especialistas en ventas y mercadotecnia para afectar la expansión de la capacidad o las decisiones de diseño del producto: coordinación entre las funciones y las bases de conocimiento. Incluso cuando una organización tiene una fuente de ventaja aparentemente simple y básica, como ser un productor de bajo costo, un examen minucioso siempre revelará una serie de políticas interrelacionadas de apoyo mutuo que, en este  caso, mantienen bajos los costos. Además, se encontrará que estos costos son más bajos sólo para cierto tipo de productos entregados bajo ciertas condiciones. El uso de dicha ventaja de costos con buenos resultados requerirá la alineación de muchas acciones y políticas.

Las acciones estratégicas que no son coherentes están en conflicto entre sí o se adoptan en la búsqueda de desafíos no relacionados. Rumelt considera el caso de Ford Motor Company. Cuando Jacques Nasser era el CEO de Ford Europa y Vicepresidente de Desarrollo de Productos de Ford, indicó que: La marca es la clave para las ganancias en la industria automotriz. Nasser pasó a ocupar el puesto de CEO Corporativo en 1999, y rápidamente adquirió Jaguar, Land Rover y Aston Martin. Sin embargo, al mismo tiempo, la política rectora original de la empresa de economías de escala estaba plenamente activa. Un alto ejecutivo de Ford comentó en 2000: No puedes ser competitivo en la industria del automóvil a menos que produzcas por lo menos un millón de unidades al año en una plataforma. Por lo tanto, las acciones de compra de Volvo y Jaguar se combinaron con acciones diseñadas para colocar a ambas marcas en una plataforma común. Al poner a Jaguar y Volvo en la misma plataforma se diluye el valor de marca de ambas marcas y molesta a los clientes, distribuidores y tiendas de servicio con mayor lealtad a la marca. Los compradores de Volvo no quieren un «Jaguar seguro»; quieren un automóvil que sea excepcionalmente seguro. Y los compradores de Jaguar quieren algo más distintivo que un «Volvo deportivo». Estos dos conjuntos de conceptos y acciones entraron en conflicto en lugar de ser coherentes.

Asimismo, una estrategia coordina acciones para abordar un desafío específico. La idea de que la coordinación, por sí misma, puede ser una fuente de ventaja es un principio muy profundo. A menudo se subestima porque las personas tienden a pensar en la coordinación en términos de continuar los ajustes mutuos entre los agentes. La coordinación estratégica, o coherencia, no es un ajuste mutuo ad hoc. Es la coherencia impuesta en un sistema mediante política y diseño. Más específicamente, el diseño es la ingeniería del ajuste entre partes, que especifica cómo se combinarán las acciones y los recursos.

CONSIDERACIONES FINALES

“Sin acción, el mundo seguiría siendo una idea.” (Georges F. Doriot, ex profesor de la Universidad de Harvard).

La idea más básica de la estrategia es la aplicación de la fuerza contra la debilidad. O, si se prefiere, la fuerza se aplica a la oportunidad más prometedora. El tratamiento moderno estándar de la estrategia ha ampliado esta idea en una discusión rica de fortalezas potenciales, hoy llamadas ventajas. Hay ventajas derivadas a ser primero en: escala, alcance, efectos de la red, reputación, patentes, marcas, y centenares más. Ninguno de esos aspectos está lógicamente equivocado, y cada uno puede ser importante. Sin embargo, todo este marco de nivel medio pierde importantes fuentes naturales de fuerza; por ejemplo, tener una estrategia coherente, que coordine políticas y acciones. Una buena estrategia no se basa sólo en la fuerza existente; crea fuerza a través de la coherencia de su diseño. La mayoría de las organizaciones de cualquier tamaño no hacen esto. Más bien, persiguen múltiples objetivos que no están relacionados entre sí o, peor aún, que entran en conflicto unos con otros. La creación de nuevas fortalezas a través de cambios tenues en el punto de vista. Un replanteamiento perspicaz de una situación competitiva puede crear nuevos patrones enteros de ventaja y debilidad. Las estrategias más poderosas surgen de tales ideas que cambian el juego.

El líder de una organización que carece de una buena estrategia puede simplemente creer que la estrategia no es necesaria. Pero más a menudo la falta se debe a la presencia de una mala estrategia. Al igual que las malas hierbas que desplazan al césped, la estrategia mala desplaza a la estrategia buena. Los líderes que ejecutan malas estrategias no sólo han elegido metas equivocadas o han hecho errores de implementación. Más bien, tienen puntos de vista equivocados sobre qué es la estrategia y cómo funciona.

La primera ventaja natural de una buena estrategia surge porque otras organizaciones a menudo no tienen una. Y porque no esperan que usted tenga una, tampoco. Una buena estrategia tiene coherencia, coordinando políticas, acciones y recursos para lograr un fin importante. Muchas organizaciones, la mayoría de las veces, no tienen esto. En cambio, tienen múltiples metas e iniciativas que simbolizan el progreso, pero no hay un enfoque coherente para lograr ese progreso, más allá de «gastar más y esforzarse más».

Fernando Kohrs Aldape
Director de Planeación, Gestión de la Estrategia y Comercialización
Instituto Nacional de Electricidad y Energías Limpias

Froylán Trinidad de Jesús
Gerente de Planeación, Gestión Estratégica y Tecnológica
Instituto Nacional de Electricidad y Energías Limpias

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